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ManBetX登录华润与乐购已基本完成整合 小业态是主
2019-06-05

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  国企收购外资,在零售行业并不多见,如果用中国小伙娶了个外国媳妇做比喻,那后者一定是一位急于出嫁,容貌渐衰的外国媳妇。2014年,中国零售业巨头华润零售吞下全球第三大零售商TESCO,这曾是十分轰动的一起收购。如今,收购一年有余。这段“婚姻”幸福与否?

  并购对于在资本层面长袖善舞的华润并不稀奇,但是TESCO的整合之复杂或许仍旧前所未有。就在华润方面准备对外复盘其TESCO整合之路时,媒体曝出6月中旬,TESCO华南区爆发员工抗议活动,这暗示华润对TESCO的整合并非一帆风顺。

  回看当初,华润算是救TESCO于水深火热中。2014年也是TESCO进入中国市场十周年。而2004年通过收购顶新集团旗下乐购(专题阅读)品牌进入中国的TESCO正连年亏损。2014年财报显示,其母公司税前亏损为64亿英镑,创下公司96年历史新低。股神巴菲特也承认投资TESCO是个巨大的错误,成为其投资记录上的一大败笔。“由于我的慵懒,我们在TESCO的投资犯了巨大错误。”TESCO中国每年亏损在12亿-15亿之间,巨大的财务压力迫使TESCO中国急于要出手。

  从华润万家(专题阅读)(相关干货)方面来讲,完善布局或是原因之一。华润收购TESCO和另一家零售巨头永辉入股国企联华一样:可以将触角更多延伸到上海这块竞争激烈,后来者几乎没有立足之地的商业沃土。上海是中国零售商业中最重要的一个市场,除了沃尔玛基本所有的外资零售企业总部都在上海。

  不过,换个角度看,也有人认为华润收购TESCO的时机也值得商榷。原乐购中国创始人、上海通略零售业顾问咨询公司董事长沈建国就对《中国企业家》表示:对于并购乐购,双方在模式上并不存在“策略效益”。除了华东的市场占有率,华润万家付出的损失代价可能超过100亿(损益平衡前的累计亏损加总,关掉巨额亏损的门店损失,人员遣散,并购间接成本等),再加上近3年产业经营环境急剧恶化,多数的零售业经营效益都在垂直衰退,此时也并不是收购的好时机。

  值得肯定的是,华润万家能根据市场变化不断创新,也在不断做新的调整。事实上,除了完善布局外,TESCO在IT信息技术等方面的优势和门店精细化管理方面的积累,都是华润零售希望可以洋为中用的部分。作为中国零售业业态最完整的综合零售集团,华润零售需要不停的吸收新的营养来完善自身。

  对于自身正处于变革期的华润零售而言,TESCO更像是一块磨刀石,其在零售运营上的诸多亮点以及文化差异带来的整合阵痛,都可以令华润零售更好的反躬自省。

  “热热闹闹的婚礼过去了,该沉下心过日子了。”华润万家南区营运部总监张定阁感叹。说话间,距离去年华润万家的母公司华润创业收购TESCO中国已过一年。

  华润万家和TESCO乐购的整合正进入实质性阶段,根据华润万家的计划,未来TESCO内地的135家大卖场门店将统一改为“华润万家”。目前除了华东地区之外,华南、华北和东北的TESCO乐购大卖场门店基本已经完成整合。华东区是融合过程中最难的部分,除了传统的华润万家本身的门店,还包括华润万家收购的苏果超市。“华东区整合的品牌最多,华润万家希望能借这次融合把三个板块纳入一起。”TESCO中国市场总监邓旭说。

  除了保留下来的乐都汇,TESCO乐购大卖场被全部翻新为“华润万家”,而苏果和TESCO旗下的社区超市改为“乐购express”。零售专家丁利国认为这是华润万家收购TESCO的错误:“把TESCO的品牌抹掉,仅仅把TESCO当成华润万家华东的一部分,收购的价值就大打折扣了,TESCO是一个国际性品牌,其卖场的形象远远好于华润万家。”

  如何减少收购TESCO乐购后面临的业务亏损?节流是华润万家现阶段的主要措施。在以广东和福建为主的南区,15家TESCO门店切换后业绩达到初步预期。“目前整个15家门店实现了扭亏,略有盈余,截止到4月份盈利486万。”张定阁对《中国企业家》说。

  第一季度扭亏的原因在于:减少不必要的开支,脱离某些亏损严重的业务。两家企业合并到一起后,TESCO亏损冲淡了华润万家整体的盈利,所得税交的额度会降低。类似这方面的财务调整和费用控制,在一定程度上缓解了亏损,实现了扭亏。“英国人管理时按照3000家大卖场的规模来建设总部和后台,TESCO的成本花费符合老外的风格,但就中国区的实际情况来说太大手大脚了。”邓旭对《中国企业家》说。

  例如,TESCO之前有一本专门提供给会员的杂志,聘请的设计人员均来自国外,从国外印刷厂印刷然后运到中国;在TESCO乐购大卖场,其自有服装品牌卖得不错,但服装部门的所有设备,包括衣架子试衣间内部装饰,全从英国进口,到现场安装也都是英国派来的专业人士来安装调试。收购之后华润万家觉得完全可以本土解决,于是这些将海外流程转移到国内,砍掉不少费用。

  节流是第一步,而开源才是能否实现业务增长的核心。华润万家很清楚:不在一个平台上说话很难达到提升业绩的目标。在后台信息系统上,华润万家和TESCO乐购目前还是各自用自己的后台。“9月份我们会成立新的合资公司,同时在所有门店采用Java1.0的后台系统。”张定阁透露,新的合资公司目前正在进行股权登记,注册完成之后,华润万家和TESCO乐购就成为零售史上的过去时。扭亏和经营方面仍以各大区域为主,而组织文化方面由合资公司总部牵头。两个企业的组织人事也将在新的合资公司体制下开展融合。“这是两家企业融合进入实质性阶段的一个里程碑。”TESCO中国业务商品部总监宋晓俊说。

  以TESCO为蓝本搭建的后台信息系统Java1.0,9月1日将首先在华东门店上线。TESCO中国的后台系统和数据中心之前一直是英国团队在做,目前数据中心已经从英国迁到了深圳,系统源代码已经输入到华润新的Java1.0系统。

  Java1.0把后台的功能移植到所有门店,将商品管理、供应链系统和门店的管理系统全部融合到一起。据了解,后端商品管理、供应链管理和会员卡管理以TESCO的管理系统为主,门店结合万家管理系统。

  会员管理是TESCO最为人称道的地方之一。它通过会员卡累计的消费记录,分析顾客消费需求,在庞大的数据库中挖掘有效信息进行精准营销的能力。会员体系甚至能测算到顾客什么时候奶粉喝完了,并提醒顾客该买奶粉了。“和华润万家相比,TESCO最大的区别在于:所有的商品决策基于顾客数据来做,基于数据和事实,而不会凭直觉做事情。”宋晓俊说。哪些促销的效率更高,哪些品类应该做对应调整,商品如何组合做活动,如何平衡顾客并满足不同顾客群的需求,这些都是乐购的优势。

  以大数据对顾客的结构分析为例,在上海,40岁以上顾客的占比超过江浙同样的门店,江浙地区的门店年轻顾客偏多,基于此,在门店商品的设计和促销方式的设计都会有侧重。在上海,门店运营倾向于早晨菜市的一波顾客,而在江浙,门店更加关注下班之后的那一波顾客。在做促销和优先陈列时,根据顾客结构的不同,不同地区的门店会把商品放到不同位置,最显眼位置的商品也不一样,这些都是从数据分析出来的结果。

  这些经验正在潜移默化的植入华润零售。“在IT系统、供应链管理、会员卡管理或者说是大数据分析这三块是整合了更多TESCO中国的经验,比如会员卡管理完全按照TESCO之前的做法。TESCO电商的流程经验,包括完备的捡货和送货的技术,捡货车,路径规划,物流规划,食品分类和商品的保质技术,已经输入到了华润万家,应用到我们6月19日上线的e万家。”TESCO中国市场总监邓旭对《中国企业家》说。

  借收购TESCO乐购的契机完善后台,这可能是收购一年来华润万家最具代表意义的一步棋。后台信息系统的加强和精细化同时能为华润万家未来的主要发展方向小业态提供支持。“当网点达到5000家的时候靠人力管理是有问题的,整体运作上依赖后台。”华润万家小业态管理部总监郑尉霞说。

  近几年,受电商冲击的大卖场日子不好过,以提供服务和便利性取胜、有附加值、且可与电商差异化竞争的小业态颇受零售市场的追捧。从2014年下半年开始,小业态成为了华润万家主要的发展方向。除了近些年被大家看好的便利店,小业态还包括标超,即扎根于社区的超市。

  已经经过24年发展的华润万家很清楚,想打通线上线下全渠道发展,线下门店的覆盖范围必须足够广,才能形成一个互补的商业链条闭环。

  在深圳嘉宝田小区里,下午四点,刚从幼儿园接回孙子的程启明(化名)回家前先走进一层的乐购express店里,孙子放学了闹着要吃冰淇淋,程启明自己也想买点青菜晚上炒了吃。“每天要来几次吧,孙子放学了老想着吃冰淇淋关东煮,每天我们买菜也方便,就在楼下,很近。”老人说。ManBetX登录

  老人的说法契合了华润万家标超的自身定位。“乐购定位在家庭朋友之间的聚会,休闲放松,express就是便利的概念,标超用乐购express来体现这样的理念。”郑尉霞对《中国企业家》说。扎根于社区的标超介于便利店和大卖场之间,增加了生鲜品类,同时店内有面包现场烘焙和现磨咖啡。乐购express在店内还增加了喝咖啡的休息场地。值得一提的是,面包烘焙区的上方挂了一张现烤面包的出炉时间表,每天三个时段,对有“刚出炉的面包更好吃”情结的人来说,这个细节加分不少。

  按照郑尉霞的设想:一家人起床后可以在乐购express买早点,放学后孩子会来买关东煮,下班后人们在超市买蔬菜肉品水果,全品类经营可以满足人们一天的生活需要,同时为孩子老人提供一个休息场所。主打社区服务概念的标超,与大卖场几天一次的频率相比,频率更高。根据华润万家深圳标超管理部总经理王海军的说法:标超样板店效果不错,顾客的来店次数显著增加。